پرسش «بسازیم یا بخریم» در حوزهٔ هوش مصنوعی پاسخ سومی هم دارد که کمتر روی میز مدیریت می‌آید: با چه کسی بسازیم. تفکیک این سه گزینه اهمیت دارد، چون هر یک تعهد مالی، ریسک و سرعت متفاوتی دارد و انتخاب اشتباه معمولاً یک سال بعد و در قالب پروژه‌ای نیمه‌کاره خود را نشان می‌دهد.

یک سامانهٔ هوشمند به سه چیز نیاز دارد: داده، تخصص و زیرساخت محاسباتی. کمتر سازمانی هر سه را در سطح کافی دارد. داده معمولاً هست اما پراکنده؛ تخصص کم است و نگه‌داشتنش گران؛ زیرساخت هم سرمایه‌گذاری‌ای است که نخستین پروژه توجیهش نمی‌کند. شراکت راهی است برای پر کردن دو ضلع، بدون واگذار کردن ضلع سوم.

سه شکل شراکت که با هم اشتباه گرفته می‌شوند

• خرید سرویس: از یک سرویس آماده استفاده می‌کنید و بهایش را می‌پردازید؛ سریع‌ترین گزینه با کم‌ترین یادگیری سازمانی.
• پیمانکاری توسعه: راهکاری سفارشی برای شما ساخته می‌شود؛ تناسب بیشتر با فرآیند شما، اما وابستگی به نگهدارندهٔ بیرونی.
• شراکت راهبردی: تیم شما در کنار تیم شریک می‌سازد و در جریان کار یاد می‌گیرد؛ کندتر آغاز می‌شود و بیشتر می‌ماند.

مرزی که باید پیش از مذاکره ترسیم شود

پیش از هر گفت‌وگو با فروشنده، مشخص کنید کدام بخش از زنجیرهٔ ارزش شما هسته است. معیار ساده‌اش این است: اگر رقیب بتواند همان بخش را با پول بخرد، هسته نیست. رابط کاربری، زیرساخت میزبانی و بخش زیادی از موتور پردازشی معمولاً خریدنی است؛ اما دادهٔ تاریخی مشتریان، قواعد کسب‌وکاری که از تجربهٔ میدانی بیرون آمده و رابطهٔ مستقیم با مشتری نباید از سازمان بیرون برود.

معیارهای انتخاب شریک

• مالکیت داده: در قرارداد روشن باشد دادهٔ شما نزد چه کسی می‌ماند و پس از پایان همکاری چه سرنوشتی دارد.
• خروج بی‌هزینه: اگر جدا شدن از شریک به بازنویسی کل سامانه نیاز داشته باشد، شراکت نیست؛ گروگان‌گیری فنی است.
• انتقال دانش: آموزش تیم داخلی بخشی از تعهد قرارداد باشد، نه لطف پایان پروژه.
• سنجهٔ مشترک: موفقیت با شاخص کسب‌وکاری شما تعریف شود، نه با شمار مستندات تحویلی و ساعت کارکرد.

چه چیزی شراکت را از برون‌سپاری جدا می‌کند

در برون‌سپاری، مسئله را تحویل می‌دهید و پاسخ را می‌گیرید. در شراکت، فهم مسئله مشترک است. تفاوت آنجا دیده می‌شود که فرض اولیه غلط از آب دربیاید: پیمانکار خواستهٔ نوشته‌شده را تحویل می‌دهد و صورت‌حساب می‌فرستد، شریک هشدار می‌دهد که خواسته اشتباه بوده است. همین تفاوت در قرارداد نمی‌گنجد و باید در مرحلهٔ انتخاب دیده شود.

واقعیت بازار ایران

محدودیت دسترسی به بخشی از سرویس‌های جهانی، معنای شراکت را در ایران عوض کرده است. اتکای کامل به یک سرویس بیرونی ریسک پیوستگی دارد و اتکای کامل به توان داخلی، پروژه را کند می‌کند. الگویی که در عمل کار می‌کند ترکیبی است: لایهٔ نزدیک به کسب‌وکار و دادهٔ حساس در داخل بماند و بخش‌های عمومی‌تر از شریک تأمین شود، با این پیش‌فرض که هر جزء بیرونی باید جانشین‌پذیر باشد.

یک نمونهٔ عملی

شرکتی را در نظر بگیرید که می‌خواست سامانهٔ پاسخ‌گویی هوشمند داشته باشد و برآورد اولیه‌اش برای ساخت کامل، بیش از یک سال بود. کار تقسیم شد: موتور پردازش زبان از یک شریک آمد و آنچه در خانه ماند، مرتب کردن مستندات محصول و تعریف قواعد ارجاع به کارشناس انسانی بود. نسخهٔ نخست در کمتر از یک فصل به بهره‌برداری رسید. نکتهٔ آموزندهٔ ماجرا این بود که بخش دشوار کار همان بخش داخلی از آب درآمد؛ موتور، کالای آماده بود.

مسیر ۹۰ روزهٔ شروع

• ماه نخست: فهرست کنید کدام قابلیت‌ها را ندارید و کدام‌یک را نباید داشته باشید؛ همین دو ستون، دامنهٔ شراکت را تعیین می‌کند.
• ماه دوم: یک کار کوچک و واقعی را به دو نامزد بسپارید و کیفیت کار و شیوهٔ همکاری‌شان را بسنجید، نه رزومه‌شان را.
• ماه سوم: با نامزد برگزیده قراردادی ببندید که مالکیت داده، شرط خروج و سنجهٔ موفقیت در آن نوشته شده باشد.

خطاهایی که هزینه‌شان دیر معلوم می‌شود

• انتخاب شریک بر مبنای فهرست فناوری‌ها، به‌جای سابقهٔ حل مسئله در صنعت شما.
• سپردن تعریف مسئله به شریک؛ کسی که مسئله را تعریف می‌کند، پاسخ را هم تعیین می‌کند.
• نداشتن هیچ فردی در داخل که سامانه را بفهمد؛ روز ترک شریک، سامانه هم می‌رود.
• قرارداد بدون سنجهٔ کسب‌وکاری؛ پروژه‌ای که با ساعت کارکرد سنجیده شود، هرگز شکست‌خورده اعلام نمی‌شود.

پرسش‌های پرتکرار

• کوچک بودن سازمان مانع جذب شریک خوب است؟
  نه. دامنهٔ روشن و تصمیم‌گیر در دسترس، برای شریک جذاب‌تر از بزرگی سازمان است.
• چند شریک هم‌زمان منطقی است؟
  در آغاز یکی. کار هم‌زمان با چند شریک، هزینهٔ هماهنگی را از منفعت تخصص بیشتر می‌کند.
• وابستگی به شریک را چگونه کم کنیم؟
  با معماری جانشین‌پذیر و نگه‌داشتن داده و مستندات نزد خودتان.

جمع‌بندی

شراکت درست نه واگذاری مسئولیت است و نه صرفه‌جویی در هزینه؛ تصمیمی است دربارهٔ اینکه سازمان کدام توان را باید خودش داشته باشد. آن مرز را خودتان ترسیم کنید، چون اگر شما تعیینش نکنید، فروشندهٔ بعدی برایتان تعیین می‌کند.

واژه‌نامه

• مزیت هسته‌ای: توانی که سازمان باید نزد خود نگه دارد، چون تمایزش بر آن بنا شده است.
• مدل زبانی بزرگ: موتوری که متن را می‌فهمد و متن تولید می‌کند؛ پایهٔ دستیارهای گفت‌وگومحور.
• وابستگی به فروشنده: وضعیتی که در آن جدا شدن از یک تأمین‌کننده هزینه‌ای بازدارنده دارد.
• انتقال دانش: فرآیندی که در آن تیم داخلی توان اداره و توسعهٔ سامانه را به‌دست می‌آورد.
• نمونهٔ اولیه: نسخهٔ کوچک و کم‌ریسک برای اثبات ارزش پیش از سرمایه‌گذاری بزرگ.

اقدام این هفته

این هفته یک جلسهٔ دوساعته با مدیران فنی و کسب‌وکار بگذارید و نقشهٔ ساده‌ای از زنجیرهٔ ارزش سازمان بکشید؛ از تماس اول مشتری تا تحویل نهایی. برای هر حلقه، سه سؤال بپرسید: آیا این بخش با پول از بیرون قابل خرید است؟ آیا داده یا دانش نهفته‌ای دارد که رقیب به‌سادگی به آن دست نیابد؟ اگر شریک بیرونی این بخش را متوقف کند، کسب‌وکار ما تا چه مدت می‌تواند ادامه دهد؟ خروجی جلسه باید فهرستی از دو ستون باشد: «بخش‌های خریدنی» و «بخش‌های هسته». سپس برای هر بخش خریدنی، نام دو تأمین‌کنندهٔ بالقوه را بنویسید و برای هر بخش هسته، یک جمله که دلیل ماندنش در داخل را روشن کند. این فهرست، سند مذاکرهٔ شما با هر فروشنده‌ای در ماه آینده خواهد بود.

منابع

• چگونه به شراکت‌های هوش مصنوعی فکر کنیم | هاروارد بیزینس ریویو
• وضعیت هوش مصنوعی در ۲۰۲۳ | مکنزی
• مزیت هوش مصنوعی: چگونه انقلاب هوش مصنوعی را به کار بگیریم | ام‌آی‌تی اسلوان
• راهبردهای شراکت در هوش مصنوعی | گارتنر